مدیریت تعارض، نظریه ها، استراتژیها و راهبردهای آن برای بهبود عملکرد سازمان-قسمت سوم

مديريت و حل تعارض [9و10]

تحقيقات نشان مي دهد كه وجود تعارض در سازمانها مي تواند داراي نتايج مثبت يا مخرب باشد. مديران سازمانها با رويكرد مديريت تعارض مي توانند در مقابله با آن از راهبردها و سبك هاي مختلف استفاده كنند. در اينجا سعي مي شود به صورت مختصر به توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.

1. رقابت

سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف و علايق خويش بدون توجه به ديگران است . ويژگيهاي اين روش اين است كه اولا غيرمشاركت جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن در موقعيت خاص مناسب است به كار مي گيرد.

2. سازش (تسلیم)

اين سبك نقطه مقابل رقابت است . فرد از علايق و اهداف خويش جهت تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران صرفنظر و چشم پوشي مي كند. ويژگي مهم اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم مشاركت جويانه است

3. اجتناب

زماني كه فرد نه علايق و اهداف خود را دنبال ميكند نه علايق و اهداف ديگران را و بيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض طفره رود يا آنرا به تعويق اندازد يا از آن كناره گيري كند.

4. همکاری

اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب است . در اينجا همكاري شامل تلاشي به منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشود به عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي به دست آوردن منافع خود محكم ايستاده اند اما در عين حال خواهان همكاري با يكديگرند و منافع طرف مقابل را در نظر مي گيرند. از اين رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه مشاركت جويانه است.

5.مصالحه

هدف مصالحه يافتن برخي تدابير و راه حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هر دو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين رقابت و سازش قرار دارد و نسبتا مشاركت جويانه است . در اينجا طرفين توافق مي كنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاه بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهند و در برابر آن مقدار امتياز بگيرند.

اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ يك از اين سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف مي توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته ظريف مديريت تعارض نيز همين جاست يعني هنر به كار بردن سبك مناسب در موقعيت مناسب. از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است زیرا اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شما حاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امر خواهيد داشت . از اين رو، بدين منظور بايد استفاده از سبكهاي ديگر را در خود گسترش دهيد. در زير سعي مي شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هر سبك بيان شود[1و10]:

1) موقعیتهای مناسب برای بکار بردن سبك رقابت

• زماني كه به تصميمات فوري نيازمند هستيد .
• زمانی كه مي دانيد كه حق دارید .
• زمانی كه اقدام سريع و قطعي حیاتی است

2) موقعیتهای مناسب برای سبك سازش

• زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد اما براي فرد ديگر خيلي مهم است.
• زمانی كه شما مي فهميد كه اشتباه كرده ايد.
• زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد و شما بدانید كه برنده نمي شويد.
• زمانی كه هماهنگي و ثبات اهمیت ويژه اي دارد.

3) موقعیتهای مناسب برای سبك اجتناب

• زماني كه وقت رويارويي با آن را نداريد.
• زماني كه بستر مناسب نيست.
• زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح است.
• زماني كه شما هيچ شانسي براي برآورد ساختن خواسته هايتان نداريد.
• وقتي مسايل پيش پا افتاده است.
• وقتي جمع آوري اطلاعات جايگزين تصميمات فوري مي شود.
• زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجود آمده را به صورت مناسبتري حل كنند.

4) موقعیتهای مناسب برای سبك همکاری

• وقتي شما نمي خواهيد مسئوليت كامل كاري را داشته باشيد.
• وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد.
• وقتي شما مي خواهيد تعهد افراد را به دست آوريد.
• وقتي هدف يادگيري است.

5) موقعیتهای مناسب برای سبك مصالحه

• زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث تعارض شوند.
• وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابر .هستند
• براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده.
• به عنوان يك راه حل كمكي زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست.
• وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه مقتضي دست يافت.

تعارض ممكن است ۴ موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند. [5]

• موقعيت ۱ : موقعيت بازنده – بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
• موقعيت ۲ : موقعيت بازنده – برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.
• موقعيت ۳ : موقعيت برنده – بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
• موقعيت ۴ : موقعيت برنده – برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.

با توجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت ۴ را در سازمان به وجود بياورد.

تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيدا شدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريق تشريك مساعي مي توانند به راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.

الگوي تشريك مساعي [1و2]

الگويي كه غالب تئوری پردازان 1 نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردی است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش INTEGRATION)) مي خواند و از آن به عنوان حل مسئله ياد مي كند. بليك و موتون در نوشته هاي خود با اصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف كردند. گشودگی و صراحت (OPENNESS) و مواجهه (CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. در اين استراتژی به جاي اينكه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشکلات به كار گرفته مي شود. بنابراین، از طریق اين شیوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگیر مورد بررسی قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترین فواید اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:

– تمرکز گروه بر توليد: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تامین هدفهای فردی نمي كنند. هنگامی كه در سازمان همكاري تقویت شود، اعضای آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بیشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در كارها هستند.

– همبستگی و رضایت گروه: هنگامی كه در سازمان الگوی همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.

– تامین اهداف سازمان: سازمانی كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهای خود مي رسد. زيرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بين دوایر نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.

– خلاقیت و نوآوری: همكاري موجب خلاقیت و نوآوری مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.

می توان گفت كه راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديده 1 عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است. يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهرهوری را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد. مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، با صراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگر قرار مي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به کارکنان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.

مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمي كاهد بلكه عملا قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.

علاوه بر تمامی سبک ها و روش های ذکر شده مديران ضرورتاً راه حلهاي ذيل را ميتوانند داشته باشند: [2]

▪ تقويت مشترکات کارکنان

▪ استفاده از قدرت(اجبار)

▪ به وجود آوردن زمينه مشارکت

▪ تدوين و طراحي دستورالعملهاي وحدت آفرين

▪ گذشت(ايثار)

▪ توزيع عادلانه امکانات سازماني

▪ تغيير فلسفه ارزيابي 1

▪ گردش شغلي

▪ اعتماد و احترام متقابل

▪ استفاده از نظام پيشنهادات

▪ شفاف کردن ارتباطات سازماني

▪ تغيير روابط سازماني

▪ آموزش کارکنان

استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان [1]

▪ فرهنگ سازماني را تغيير دهيد

اولین گام در انگیزش تعارض (يا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به کارکنان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار ميگيرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد ميتوانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان ميتواند، افکار جدید را شناسايي و در تصميمگيريهاي خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقيتها و در نتیجه نوآوری ميشود. این فرهنگ را ميتوان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش ها و دیگر مکانيزمهاي مثبت، تقویت و توسعه داد.

▪ از افراد بيرون از سازمان استفاده کنيد

يکي ديگر از راهکارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهايشان و يا روش مديريتيشان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليکن خيلي از شرکتها و سازمانها از اين روش بيشتر براي پر کردن پستهاي خالي مديريت استفاده ميکنند.

▪ سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد

همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روشها، رويهها و بخشنامهها و غيره يکي از منابع تعارض به شمار ميروند. بنابراين منطقي است که مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيقتر قرار دهند. تصميم گيري متمرکز، تعيين گروههاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمتهاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش ميدهد.

پیامدهاي موثر تعارض سازنده [7]

تعارض در مواردي که سازنده است كه می تواند كيفيت تصمیمات و راه حلها را 1 ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مايه كنجكاوي و تشدید علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنشهاي درون گروهی گردد و در نهایت اينكه بتواند پديده تحول را تقویت كند.

به طور كلي در موارد زبر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل تامل و بررسی است:

۱ – تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نیروها برای تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريات جديد را سرعت مي بخشد.

۲ – نقش تعارض در بهبود كيفيت تصمیم گيري: شواهدی وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصمیم گيري موثر باشد، بدین طریق كه اجازه مي دهد همه نکات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسی شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالی به تصميم گيريهاي قالبی كه معمولا توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.

۳ – اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مدیریت تعریف شده اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشکل هستند، ممکن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.

۴ – تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژی زا: يك نتیجه موثر و کارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا میزان زيادي تحريك و انگیزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسیج كرده و به حرکت درآورد.

آموزش و نقش آن در حل تعارض

اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.[10]

بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولا سازمانها بايد براي 5۰ تا 10۰ نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.

از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند[11].و همچنین باید در نظر داشت مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج و تبعات آن دنبال كنند .

نتيجه گيري

تعارض پديده اي است كه آثار مثبت و منفي بر روي عملكرد افراد در سازمانها دارد . استفاده صحيح و موثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاء سطح سلامتي و ايمني سازمان مي گردد و استفاده غير موثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان ها مي شود . اما استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه خود از مهم ترين مهارت هاي مديريتي به شمار مي آيد. در هر صورت توانايي برخورد با تعارض و مديريت آن در موفقيت مديران نقش ارزنده اي دارد . اگر تعارض ها سازنده باشند موجب بروز افكار نو و خلاق مي شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي آورند و در نهايت به مديران كمك مي كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آمده و كيفيت تصميم گيري را بهبود ببخشند.

اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعا اكثر تعارضات مستقيما بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز با اتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد – را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازمان از يك رويكرد سيستماتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.

منابع و ماخذ

[1] TOWARD A THEORY OF MANAGING ORGANIZATIONAL CONFLICT,M. Afzalur Rahim, The International Journal of Conflict Management,2002, P207,210,218-219

[2] مديريت تعارض و راهبردهاي مرتبط، دكتر حسين درگاهي ، سيد محمد هادي موسوي، سمانه عراقيه فراهاني، گلسا شهام، مجله دانشكده پيراپزشكي دانشگاه علوم پزشكي تهران،1387، ص 63و67و70

[3] تعارض ادراك شده و سبك هاي مديريت آن، مرجان فياضي، پژوهش نامه مديريت تحول سال اول، شمارة 2، نيمه دوم 1388، ص 93و 94

[4] استراتژي هاي مديريت تعارض و ساختار سازماني، منوچهر جفره و ربابه بابا بیک، فصلنامه مديريت كسب و كار، شماره 6، سال دوم، تابستان، ص 193 و 194

[5] International Business Negotiations in Small and Medium Organizations, Audron Poškien, ENGINEERING ECONOMICS,2005,P55

[6] ارزيابي دوباره نظريه تعارض براي مديريت تعارض هاي چندگانه هم زمان،جیمز اسپیکمن، لاینته رایالز، ترجمه زهرا مهران،1390

[7] Organisational Conflict and its Effects on Organisational Performance, Ongori Henry , Research Journal of Business Management,2009,P17,18,22

[8]Conflict in context: Perceptions of conflict, employee outcomes and the moderating role of discretion and social capital, Ariel Avgar, Eun Kyung Lee and WonJoon Chung,School of Labor and Employment Relations, University of Illinois, emerald insight International Journal of Conflict Management ,2014,P279

[9] getting it together temporal coordination and conflict management in global virtual teams, Mitzi M. Montoya-Weiss, Ae P. Massey, Michael Song, Academy of Management Journal - In Press, January 2, 2001 ,P6-8

[10] Leadership styles: relationship with conflict management styles, Tahir Saeed, Shazia Almas, M. Anis-ul-Haq, GSK Niazi, International Journal of Conflict Management,2014,P217,223

[11] Conflict Management, Efficacy, and Performancein Organizational Teams , Dean Tjosvold Department of Management, Lingnan University,Tuen Mun, Hong Kong and Keeth S. Law Hong Kong University of Science and Technology,February, 2000,P4

[12] مدیریت تعارض، سطوح و سبکهای آن. علي اكبراحمدی ، سیدسعید طالبي ، مسعود تهور انزابي ، طاهر رستمي، ص 3و4

برچسبها: تعارض, مدیریت تعارض, راهبرد, استراتژی, سازمان